Wolters Kluwer: Jakie pytania powinien sobie zadać samorząd zanim podejmie decyzję o utworzeniu Centrum Usług Wspólnych?

Marta Żylińska: Na początek należałoby przeprowadzić analizę tego co mamy, czy posiadamy już częściowo tzw. scentralizowaną działalność np. zespoły ekonomiczno – administracyjne do obsługi tylko jednostek oświatowych czy jednostek opiekuńczo – wychowawczych, czy inne np. organizujące wspólny zakres prac związanych z zakupami, pomocą prawną itp.

Często w gminach funkcjonują zalążki centralizacji, na które po prostu nie patrzymy jako forma wspólnej obsługi. Inaczej natomiast będzie wyglądała analiza naszych zasobów jeżeli nie posiadamy żadnych scentralizowanych struktur. W tym przypadku patrzymy jakie jednostki organizacyjne posiadamy, jakiego typu są to jednostki (oświatowe opiekuńczo – wychowawcze, instytucje kultury, inne), ile zatrudniamy tam osób obsługi, ile i jakich dokumentów, mówiąc kolokwialnie „przerabiają” ci pracownicy, czy zatrudniają na etat specjalistów dziedzinowych (ds. zamówień publicznych, informatyków, księgowe, płacowe, kadrowe (czy posiłkują się innymi formami umów cywilno – prawnych).

Dokładana analiza „posiadania”, powinna wprost odpowiedzieć nam na pytanie czy warto tworzyć u nas centrum. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie czy posiadane zasoby ludzkie są wystarczające czy być może mamy przerost zatrudnienia, czy centralizując pewne zadania naszych jednostek, biorąc pod uwagę ich ilość, wielkość i charakter, nie stracą na jakości pracy merytorycznej? Musimy przyjąć pewne policzalne wskaźniki, w oparciu o które będziemy przyjmować nasze założenia. Mianowicie, należy określić wydajność np. jednej księgowej np. ile pozycji księgowych jest w stanie zaksięgować, na ile wydolni (obciążeni pracą) np. nasi pracownicy od zamówień publicznych – czy będą w stanie przyjąć do obsługi kolejne jednostki. Musimy wiedzieć, czy posiadana kadra będzie wystarczającą, może trzeba zaplanować przekwalifikowanie pracowników.

Należy sprawdzić na jakich programach księgowych, kadrowych, płacowych pracują nasze jednostki. Dostosowanie, lub zakupienie nowego wspólnego oprogramowania związane jest ze sporym nakładem kosztów i pracy (nauki nowego oprogramowania).

Powinniśmy zadać sobie również pytanie czego oczekujemy tworząc centrum: zmniejszenia kosztów działalności, poprawy wykorzystania potencjału kadrowego, efektywności działania itp.

WK: Jakie obszary mogą z sukcesem zostać zagospodarowane przez CUW?
MŻ: Uważam, że swobodnie można łączyć i oczekiwać sukcesów we wspólnej obsłudze z zakresu: kadr, płac, księgowości, wspólnych zakupów, z zakresu IT, obsługi prawnej, BHP, administrowania majątkiem (wprowadzenie wspólnej obsługi np. z zakresu sprzątania i konserwatorskiej) czy też nawet zarządzania majątkiem gminnym czy powiatowym (zarządzanie wynajmami, sprzedażą), usługi z zakresu wsparcia prawnego.

WK: W jaki sposób przygotować zmianę w organizacji jednostki, aby zyskać zaufanie wszystkich interesariuszy?
MŻ: W praktyce ciężko jest przekonać wszystkich do słuszności decyzji, na pewno raz podjęta powinna być konsekwentnie realizowana. Pomimo różnych zdań, co do zasadności utworzenia Centrum, wykazać należałoby jak najwięcej argumentów, którymi kierowaliśmy się już na początku, czyli odpowiadając na pytanie co nam da taka zmiana. Pokazując stronom celowość utworzenia nowej struktury, przekonamy ich o korzyściach jakie bezpośrednio będą miały znaczenie dla danej jednostki np. kierownik jednostki będzie mógł skoncentrować swoją pracę na części merytorycznej realizowanych zadań, będzie miał do dyspozycji wykwalifikowaną kadrę, nie będą interesowały go ewentualne braki kadrowe branżystów (kadrowa, księgowa, prawnik, zamówienia, informatyk itp.), np. oszczędności wygenerowane w związku z prowadzeniem wspólnych zakupów, wynikające z braku konieczności doszkalania pracowników itp.

Podstawą wszystkich przedsięwzięć jest rozmowa z kierownikami jednostek, ale również z pracownikami tam zatrudnionymi, o ile nasze działania nie będą w konsekwencji prowadziły do zwolnień, należy zapewnić pracowników, iż będą mieli dalej zatrudnienie, tylko być może będą musieli się przekwalifikować, doszkolić, być może są osoby, które mogłyby odejść na emeryturę bądź inne świadczenia. Natomiast, jeżeli będą zwolnienia, taką informacje należy przekazać zainteresowanym.

Działania powinny być poprzedzone analizą. Każda ze stron powinna wiedzieć, z czym dla niej będzie równoznaczne utworzenie centrum, należy każdemu dać szansę oswojenia się ze zmianą. Interesariusze mogą zgłaszać trafne uwagi i wprowadzić dogodne rozwiązania wcześniej nie przewidziane, każdy może być współtwórcą takiego Centrum, o ile pomysły i rozwiązania nie burzą ogólnej koncepcji funkcjonowania takiego rozwiązania.

WK: Jak powinien wyglądać proces uruchamiania CUW, realizacji przez niego konkretnych zadań, ewaluacji działania? Jakie działania są kluczowe na danym etapie, w jaki sposób się do nich przygotować?
MŻ: Moim zdaniem pierwszym krokiem powinno być powołanie Zespołu (grupy osób), który będzie miał za zadanie sprawnie przeprowadzić proces zmian. W skład zespołu powinni wejść decydenci (starosta, wójt, burmistrz) - osoby czuwające nad procesem i dające kierunek zmian. Ponadto znaleźć powinni się specjaliści z zakresu kadr, prawa, informatyki, w zależności jakie założenia zostały podjęte. Zespól byłby odpowiedzialny za przygotowanie stosownych dokumentów niezbędnych do uruchomienia Centrum tj. uchwały, statut, dokumenty związane z ruchami kadrowymi do momentu powołania jednostki i zatrudnienia dyrektora, który wraz z posiadanym zespołem, będzie kontynuował uruchomienie centrum.

Musimy wiedzieć:
1. Jakie zadania i dla ilu jednostek centrum ma realizować? To będzie obligowało zatrudnienie pracowników (ilu na jakich stanowiskach z jakimi kwalifikacjami)?
2. Jakie mamy warunki lokalowe ze względu na ilość osób do zatrudnienia i położenie względem interesariuszy w postaci obsługiwanych jednostek i w postaci petenta (pracownika obsługiwanej jednostki – do tej pory miał wszystko w miejscu pracy)? jakie mamy warunki lokalowe, aby móc prowadzić wspólne archiwum (element często pomijany a w praktyce istotny ze względu na ilość dokumentów jakie będą w centrum i jakie musimy przejąć od jednostek obsługiwanych).
3. Jakie oprogramowanie mamy do dyspozycji? Czy możliwa jest migracja danych? Czy musimy kupować nowe licencje, być może będzie konieczna zmiana całego oprogramowania płacowo – kadrowo – księgowego?
Określenie powyższego pozwoli na dokładne przygotowanie procesu tworzenia i uruchomienia centrum usług wspólnych.

WK: CUW to nowe centrum kompetencyjne. Jakich zasobów i narzędzi potrzebuje, aby profesjonalnie wykonywać obowiązki w wielu zróżnicowanych obszarach?
MŻ:
1. KADRA. Nowo tworzone, ale i istniejące centra, potrzebują przede wszystkim dobrze wykwalifikowanej kadry, w dziedzinach jakie zostały powierzone do realizacji w centrum. Centrum nie może pozwolić sobie na braki kadrowe, praca ma być tak zorganizowana, aby zapewnić ciągłość funkcjonowania i obsługi jednostek na najwyższym poziomie.
2. LOKALIZACJA. Siedziba centrum powinna być tak zlokalizowana, aby wszyscy (oczywiście w miarę rozsądku i posiadanych nieruchomości) mieli równy dostęp do pracowników centrum.
3. OPROGRAMOWANIE. Odpowiednie oprogramowanie (często bagatelizowany czynnik w samorządach) jest jednym z tych elementów, które muszą być traktowane na równi z kadrą, ponieważ to zastosowanie odpowiednich rozwiązań technicznych w dużym stopniu wpływa na efektywność i profesjonalizm pracy centrum. Właściwe oprogramowanie pozwala na oszczędność czasu pracy, przejrzystość i łatwość kontrolowania wykonywanych zadań, w szczególności związanych z księgowością.

WK: Jakie są korzyści z działania CUW i jak je mierzyć?
MŻ:
1. Profesjonalna kadra – centrum w swoich założeniach powinno być przede wszystkim centrum kompetencji, miejscem, gdzie pracują i rozwijają swoje umiejętności specjaliści dziedzinowi – branżowi.
2. Zastępowalność kadrowa (jednostki często zatrudniały po jednym specjaliście lub łączone były stanowiska, w chwili nagłych absencji zagrożone mogło być funkcjonowanie jednostki). W centrum przy istnieniu wielu dziedzinowych stanowisk zagrożenie spada do minimum.
3. Oszczędności finansowe (efektywniejsze wykorzystanie posiadanej kadry, oprogramowania – jedna licencja, oszczędności wynikające np. ze wspólnych zakupów).
4. Wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań.
5. Mozliwość tworzenia nowych jednostek, bez konieczności zatrudniania dodatkowej kadry obsługi, bo to zapewnia centrum.
6. Ujednolicenie procesów pracy, zasad współpracy jednostek, przepływu informacji.

Po ponad roku działalności naszego Centrum mogę z całą odpowiedzialnością powiedzieć, że warto tworzyć nowe struktury, wprowadzać nowe rozwiązania, systematyzować i ujednolicać pewne procesy pracy. Uważam, że stworzenie dobrych wyspecjalizowanych struktur będzie dawało nową jakość pracy w sektorze publicznym, który nie będzie postrzegany jako pożeracz środków publicznych tylko będzie dobrą lokatą, którą dostrzeże przede wszystkim obywatel, na rzecz którego pracujemy.